Was ist das Cynefin Framework?

Das Cynefin-Framework wurde im Jahr 1999 von Dave Snowden entwickelt. Es handelt sich um ein Wissensmanagement-Modell, das Kontexte, Situationen und Probleme beschreibt. Für jeden Kontext liefert das Cynefin Framework einen dazu passenden Lösungsansatz. Das Cynefin-Framework beschreibt die 4 Kontexte Simple/Obvious, Complicated, Complex und Chaotic. Das Cynefin-Framework kann einem dabei helfen, seine Organisation zielgerichteter auf den Kontext, in dem sie sich befindet, auszurichten. Es kann einen z.B. bei der Entscheidung, ob ein Vorgehen nach dem Wasserfall-Modell oder die Arbeit mit agilen Methoden besser für die aktuelle Situation geeignet ist, unterstützen. Es kann außerdem Managern und Führungskräften dabei helfen, einen für den jeweiligen Kontext passenden Führungsstil auszuwählen.

Cynefin Framework

Simple/Obvious

Merkmale und Vorgehen

In dem Kontext Simple/Obvious sind Probleme und mögliche Lösung einfach gehalten. Der Kontext ist außerdem von einer hohen Stabilität gekennzeichnet. Lösungen für Probleme werden nach dem Verfahren Sense - Categorize - Respond ausgewählt. Dies bedeutet, dass Probleme ohne umfangreiche Analyse in Kategorien eingeteilt werden können, für die bereits bewährte Lösungen existieren. Es müssen also keine neuen Lösungen entwickelt, sondern lediglich bereits vorhandene Lösungen ausgewählt werden. Die ausgewählten Lösungen müssen in der Regel auch nicht angepasst werden. Man spricht von den vorhandenen Lösungen daher als Best Practices. In diesem Kontext wird sehr stark prozessorientiert gearbeitet. Kreativität oder Eigenverantwortung werden dagegen nicht benötigt. Der Kommunikationsbedarf zwischen Führungskräften und Mitarbeitern oder den Mitarbeitern untereinander ist gering. Es gibt kaum Risiken, da die wiederholte Anwendung von Best Practices stets zu demselben Ergebnis führt.

Führungsstil

Der Führungsstil in diesem Kontext basiert in der Regel auf klassischem Command & Control. Es werden die Personen befördert, die über das höchste Fachwissen verfügen. Mit diesem Fachwissen leiten sie dann wiederum die ihnen zugewiesenen Mitarbeiter an. Führungskräfte sagen ihren Mitarbeitern also nicht nur, was sie tun sollen, sondern auch wie sie etwas tun sollen. Dies funktioniert in diesem Kontext auch, da Führungskräfte über das meiste Wissen verfügen. Agiles Arbeiten ist in diesem Kontext möglich, aber nicht notwendig, da es einen unnötigen Overhead erzeugen würde.

Beispiel

Ein Beispiel für den Kontext Simple/Obvious wäre der Reifenwechsel bei einem Auto. Das Problem ist einfach und es gibt lediglich eine geringe Anzahl an Varianten (Kategorien), für die Lösungen ausgewählt werden müssen (Zahlung in bar oder auf Rechnung, Einlagerung oder Mitnahme der Reifen, usw.).

Complicated

Merkmale und Vorgehen

Der Kontext Complicated weist Ähnlichkeiten zu dem Kontext Simple/Obvious auf. Ein wesentlicher Unterschied besteht darin, dass es, im Gegensatz zu Simple/Obvious, Unklarheiten oder blinde Flecken gibt. Lösungen für Probleme werden daher nach dem Verfahren Sense - Analyze - Respond ausgewählt. Vor der Einteilung in eine Kategorie, für die auch in diesem Kontext bewährte Lösungen existieren, ist zumeist eine vorausgehende Analyse notwendig. Die Lösungen können, im Gegensatz zu Simple/Obvious auch oft nicht direkt verwendet werden, sondern müssen angepasst oder adaptiert werden. Man spricht daher im Kontext Complicated nicht von Best Practices, sondern von Good Practices. Die Entscheidungsfindung dauert länger und es ist mehr Abstimmung und Kommunikation notwendig als bei Simple/Obvious. Aufgrund der Unklarheiten oder blinden Flecken ist es häufig notwendig, auf Experten zurückzugreifen. Das Risiko ist höher als bei Simple/Obvious, da die Gefahr besteht, dass die Experten nur eine bestimmte Perspektive besitzen oder sich verschiedene Experten in Bezug auf ein Problem widersprechen.

Führungsstil

Der Führungsstil in diesem Kontext basiert in der Regel ebenfalls auf klassischem, wenn auch eingeschränktem Command & Control. Eingeschränkt deswegen, weil Führungskräfte nicht in allen Bereichen mehr über das höchste Fachwissen verfügen. Bei speziellen Problemen müssen sie sich auf das Fachwissen von Experten verlassen. Führungskräfte sagen ihren Mitarbeitern also immer noch, was sie tun sollen, aber nur noch teilweise wie sie etwas tun sollen. Agiles Arbeiten macht in diesem Kontext bereits mehr Sinn, ist aber in der Regel immer noch nicht notwendig, da es nach wie vor einen unnötigen Overhead erzeugen würde.

Beispiel

Ein Beispiel für den Kontext Complicated wäre die Reparatur eines Autos in einer Werkstatt. Das Problem ist nicht immer sofort klar und muss oft zunächst analysiert werden. Der Werkstattleiter verfügt nicht unbedingt bei jedem Problem über das höchste Fachwissen. Bei Spezialthemen muss er sich auf unterschiedliche Experten verlassen (Motorenproblem, Getriebeproblem, usw.).

Complex

Merkmale und Vorgehen

Im Kontext Complex nehmen die Unsicherheiten und Risiken stark zu. Es gibt nicht nur, wie im Kontext Complicated, einzelne Unklarheiten oder blinde Flecken, sondern die meisten Probleme und Lösungen sind unbekannt. Lösungen für Probleme müssen daher nach dem Verfahren Probe - Sense - Respond schrittweise ermittelt und entwickelt werden. Es gibt keine Kategorien mehr, aus denen sich Good Practices oder Best Practices auswählen lassen. Lösungen, die bei einem anderen Team oder in einem anderen Projekt funktionieren, funktionieren nicht zwangsläufig auch in dem eigenen Umfeld. Es ist daher notwendig Dinge auszuprobieren und aus den Erfahrungen zu lernen. Dieses Vorgehen nennt man auch Emergent Practice. Emergent Practice basiert auf den 3 Säulen Transparenz, Inspect und Adapt und wird später in diesem Artikel noch genauer beschrieben. Aufgrund der geringen Stabilität und dem Fehlen vorgefertigter Lösungen, ist ein hohes Maß an Abstimmung und Kommunikation notwendig. Für nahezu jedes Problem ist das Wissen unterschiedlicher Experten notwendig.

Führungsstil

Klassisches Command & Control funktioniert in diesem Umfeld nicht mehr. In nahezu jedem Bereich gibt es einen Experten, der über ein höheres Fachwissen verfügt als die Führungskraft. Führungskräfte können Mitarbeitern nur noch sagen, was sie tun sollen, aber nicht länger mehr, wie sie etwas tun sollen. Es werden daher Mitarbeiter benötigt, die eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten können. Führungskräfte geben nur noch die Richtung vor, aber Mitarbeiter müssen selbst entscheiden, wie sie den Weg bewältigen. Führungskräfte können nur versuchen, sie dabei so gut wie möglich zu unterstützen. Diesen Führungsstil nennt man auch Servant Leadership. In diesem Kontext kann agiles Arbeiten seine Stärken ausspielen. Klassische Vorgehensmodelle oder Methoden sind dagegen zum Scheitern verurteilt.

Beispiel

Ein Beispiel für den Kontext Complex wäre die Entwicklung von autonomen Fahren (Level 5). Das dies bisher noch niemandem gelungen ist, sind die Probleme und Lösungen unbekannt. Es müssen eine Reihe unterschiedlichster Experten zusammenarbeiten, auf deren Wissen sich die Führungskräfte verlassen müssen.

Chaotic

Merkmale und Vorgehen

Der Kontext Chaotic ist kein valider Kontext. Wenn man sich in diesem Kontext befinden sollte, ist etwas schief gelaufen und man sollte alles versuchen, diesen Kontext so schnell wie möglich wieder zu verlassen. Im Kontext Chaotic sind nicht nur Probleme und Lösungen unbekannt, sondern auch Ursache und Wirkung unklar. Dies bedeutet, dass man im Gegensatz zu dem Kontext Complex nicht aus Erfahrungen lernen kann. Ein iteratives Vorgehen führt hier nicht zum Ziel. Stattdessen wendet man das Verfahren Act - Sense - Response an. Man handelt, um die Ordnung wiederherzustellen und anschließend diesen Kontext verlassen zu können. Dieses Vorgehen nennt man auch Novel Practice.

Führungsstil

In diesem Kontext funktioniert nur noch klassisches Command & Control. Input von Mitarbeitern oder Experten hilft hier nicht weiter, da es nicht darum geht, die beste Lösung zu finden. Dies wäre aufgrund der sich ständig ändernden Rahmenbedingungen ohnehin nicht möglich. Stattdessen geht es einzig und alleine um Krisenmanagement. Das Ziel ist es, möglichst schnell Stabilität zu erzeugen und sich vom Kontext Chaotic in den Kontext Complex zu bewegen.

Emergent Practice

Wie bereits erläutert, ist Emergent Practice das bevorzugte Vorgehen in dem Kontext Complex. Aufgrund der VUCA Welt befinden sich die meisten Projekte mittlerweile in diesem Bereich. Für die meisten Projekte ist daher ein Vorgehen anhand von Emergent Practice das Mittel der Wahl. Emergent Practice basiert auf den 3 Säulen Transparenz, Inspect und Adapt. Alle 3 Säulen müssen zusammenspielen, damit Emergent Practice möglich wird.

Emergent Practice bedeutet, in kurzen Zyklen vorzugehen. Im Kontext Complex sind lange Vorausplanungen nicht möglich. Zum einen ändert sich das Umfeld zu schnell und zum anderen weiß man im Vorfeld nicht, welche Lösungen letztendlich zum Erfolg führen werden. Man muss stattdessen seine eigenen Erfahrungen machen und daraus lernen. Nichts anderes ist mit Inspect und Adapt gemeint. Damit Inspect und Adapt funktionieren kann, ist ein hohes Maß an Transparenz notwendig. Ohne Transparenz bleiben die Erfahrungen aus oder es werden die falschen Schlüsse gezogen.

Agile Frameworks oder Methoden sind Werkzeuge, um Emergent Practice zu ermöglichen. Es gibt eine Vielzahl agiler Frameworks für die unterschiedlichsten Einsatzwecke, aber alle agilen Frameworks basieren auf Emergent Practice. Eine Iteration oder ein Sprint ist ein Inspect und Adapt Zyklus. Ein Planning und ein Review sind Inspect und Adapt Meetings, in denen das Produkt überprüft und die Produktentwicklung angepasst wird. Eine Retrospektive oder ein Daily Stand-up sind ebenfalls Inspect und Adapt Meetings. Hier geht es nicht um das Produkt, sondern um die Überprüfung und Anpassung der Zusammenarbeit im Team. Der Grund, warum Kunden und Stakeholder zu einem Review eingeladen werden, ist nicht nur ihr Feedback, sondern gleichzeitig das Schaffen von Transparenz. Aus diesem Grund ist auch ein Product Backlog jederzeit für jede Person in einer Organisation sichtbar.

Agile Frameworks oder Methoden helfen einem also, durch Emergent Practice die Komplexität der VUCA Welt zu beherrschen.

Emergent Practice

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