Vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter

Mit Beginn der industriellen Revolution Ende des 18. Jahrhunderts begann das Industriezeitalter und menschliche Arbeit wurde zunehmend durch Maschinen ersetzt. Die meisten Produktionsprozesse wiesen eine geringe Komplexität auf und der Fokus lag auf der Optimierung der Produktion. Ziel war es, die bestmögliche Lösung zu finden und diese anschließend zu automatisieren. Der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor entwickelte ein Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, das als Taylorismus bekannt geworden ist. Der Taylorismus geht davon aus, dass es eine bestmögliche Arbeitsmethode für ein Problem gibt, die von einer Gruppe Experten bzw. Manager durch genaues Beobachten sowie eine objektive Analyse der Fakten entwickelt werden kann. Aufgrund dieser Herangehensweise wird der Taylorismus oft auch in Zusammenhang mit Scientific Management bzw. wissenschaftlicher Betriebsführung genannt. Die entwickelte Arbeitsmethode wird in kleine Schritte unterteilt, die wiederum so detailliert wie möglich beschrieben und mit genauen Zielvorgaben versehen werden. Die Arbeitsmethode bzw. die Ablaufschritte können dann einfachen Arbeitern erklärt werden, die diese genauestens auszuführen haben. Die Ausführung wird von Vorgesetzten überwacht und kontrolliert. Der Taylorismus teilt die Belegschaft eines Unternehmens in Manager, die das Denken übernehmen (geistige Arbeit), und Arbeiter, die für die Ausführung verantwortlich sind (körperliche Arbeit). Aufgrund des angeblich menschenverachtenden Charakters des Systems war der Taylorismus bereits früh Kritik ausgesetzt. In einem Umfeld mit niedriger Komplexität konnten dadurch aber dennoch große Effizienzsteigerungen erzielt werden.

Mit den technischen Innovationen der 1970er- und 1980er-Jahre endete das Industriezeitalter und es begann das Informationszeitalter. Das Informationszeitalter ist nach der Manufakturzeit (bzw. der Agrargesellschaft) und dem Industriezeitalter die dritte wesentliche Epoche unserer modernen Gesellschaft und hat Industrien, Ökonomien und Gesellschaften weltweit verändert. Während im Industriezeitalter die Optimierung der Produktion im Vordergrund stand, liegt der Fokus im Informationszeitalter auf der Erzeugung und Steuerung von Wissen, Informationen und Technologien. Erstmals stehen mehr Informationen zur Verfügung, als verarbeitet werden können. Die Fähigkeit Informationen zu selektieren und zu verarbeiten entscheidet über die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Durch die Masse an Informationen steigt die Komplexität in vielen Bereichen stark an. Kunden verlangen nach individuellen und aktuellen Produkten. Das Zeitfenster, in dem Unternehmen Produkte auf den Markt bringen können, wird immer kleiner. Der Druck, Geschäftsmodelle und Produkte in kurzer Zeit entwickeln zu können, steigt unaufhörlich. Das Informationszeitalter stellt an Unternehmen gänzlich andere Anforderungen als das Industriezeitalter. Viele Unternehmen, die während des Industriezeitalters gegründet wurden, haben Schwierigkeiten, sich an die geänderten Rahmenbedingungen anzupassen. In den 20 Jahren zwischen 1983 und 2013 verschwanden 90% der Unternehmen außerhalb des Finanzsektors aus dem amerikanischen S&P 500.

Taylor Wanne

Organisationsformen im Wandel

Viele große Unternehmen, die wir heute kennen, wurden noch während des Industriezeitalters gegründet. Sie haben ihre Strukturen und Prozesse daher auch an die Anforderungen des Industriezeitalters angepasst. Im Informationszeitalter sind diese Strukturen und Prozesse nicht länger zeitgemäß und die Unternehmen müssen sich verändern. Technologiekonzerne wie Google, Apple oder Amazon haben dieses Problem nicht, da sie erst während des Informationszeitalters gegründet wurden. Sie haben sich von Anfang an auf das Informationszeitalter eingestellt und können daher mit den heutigen Herausforderungen oft besser umgehen.

Management 1.0

In vielen Unternehmen ist es nach wie vor üblich, dass Menschen als Teile einer großen Maschine betrachtet und gesteuert werden. Der Ursprung dieser Art von befehlsorientiertem Management mit geringer Freiheit für den einzelnen Mitarbeiter liegt im Taylorismus. Der Taylorismus basiert auf wissenschaftlicher Betriebsführung und versteht eine Organisation als Maschine. Er geht davon aus, dass alle Probleme durch eine gründliche Analyse und Planung gelöst werden können und Führungskräfte über das meiste Wissen in einer Organisation verfügen. Das Ergebnis sind starre Top-Down-Hierarchien und detaillierte Befehls- und Kontrollstrukturen. Das Denken und Handeln von Managern und Führungskräften in einer Management 1.0 Organisation wird von Themen wie Optimierungen, Effizienzsteigerungen, Ressourcen, Best Practices, Controlling oder Reporting geprägt.

Management 2.0

Im Gegensatz zum Industriezeitalter steht im Informationszeitalter der Mensch im Vordergrund. In einer Management 2.0 Organisation hat sich bereits die Erkenntnis durchgesetzt, dass Mitarbeiter das wertvollste Kapital eines Unternehmens sind und dass sich Manager und Führungskräfte zu Servant Leadern weiterentwickeln müssen. Management 2.0 basiert auf kooperativer Führung und ist darauf ausgerichtet, zwischen verschiedenen Interessen und Interessensgruppen zu moderieren und ein Gleichgewicht zu schaffen. Ist daher kein Zufall, dass das Management Framework Balanced Scorecard häufig von Management 2.0 Organisationen verwendet wird. An den traditionellen und aus Management 1.0 bereits bekannten Top-Down-Hierarchien wird auch in einer Management 2.0 Organisation weiterhin festgehalten.

Management 3.0

Management 3.0 betrachtet eine Organisation als organisches und sich ständig weiterentwickelndes Netzwerk und passt sich damit den Anforderungen des Informationszeitalters an. Bei Management 3.0 ist jeder Mitarbeiter dafür verantwortlich, zum Erfolg der gesamten Organisation beizutragen. An die Stelle hierarchischer Strukturen tritt ein Netzwerk aus kleinen, schlagkräftigen und selbstorganisierten Teams. Die Aufgabe, die für Manager und Führungskräfte bleibt, ist, das Betriebssystem der Organisation zu entwickeln und zu pflegen.

Management 3.0 basiert auf einer Reihe von Prinzipien, die mit Hilfe verschiedener Praktiken gelebt werden. Während die Prinzipien konstant bleiben, können sich die Praktiken, je nach Kontext, ändern. Nicht jede Praktik ist in jedem Umfeld und jeder Organisation erfolgreich.

Prinzip #1: Engaging people and their interactions

Das Engagement der Mitarbeiter für ihre Arbeit sowie die Interaktionen der Mitarbeiter untereinander sollen gefördert werden.

Prinzip #2: Improving the system

Die eingesetzten Praktiken sollen Verbesserungen für das gesamte System zum Vorteil aller Beteiligten erzielen.

Prinzip #3: Helping to make all clients happy

Kunden werden als Teil des Systems betrachtet und es soll versucht werden, alle Kunden, und nicht nur die Stakeholder, zu begeistern.

Prinzip #4: Managing the system, not the people

Anstatt das Verhalten von Mitarbeitern zu ändern, soll ihre Umgebung verändert werden, damit die Mitarbeiter ihr Verhalten an die neue Umgebung anpassen.

Prinzip #5: Co-creating work

Mitarbeiter erreichen Dinge gemeinsam und es soll eine Kultur geschaffen werden, die offenes und konstruktives Feedback fördert.

Von Management 1.0 zu 3.0

Die agile Organisation

Die agile Organisation betrachtet die Organisation nicht als Maschine, sondern als lebenden Organismus. Klassische bzw. traditionelle Organisationen verfügen meist über eine starre Top-Down-Hierarchie, viel Bürokratie und Verwaltung im mittleren Management sowie fachlich getrennte Silos und Bereiche. Eine agile Organisation ersetzt dies durch ein Netzwerk aus kleinen, schlagkräftigen und selbstorganisierten Teams.

Für eine agile Organisation existiert keine Blaupause. Jede Organisation ist anders und jede agile Organisation besitzt daher individuelle Strukturen und Prozesse. Dennoch weisen agile Organisationen bestimmte Merkmale auf, anhand derer sie identifiziert werden können:

Alignment

Agile Organisationen verfügen über eine hohe Kundenorientierung. Bei allen Aktivitäten steht der Wert für Kunden und Nutzer im Vordergrund und sie erfüllen Kundenbedürfnisse schneller und besser als ihre Wettbewerber. Agile Unternehmen antizipieren Veränderungen in kurzer Zeit und nutzen diese zu ihrem eigenen ökonomischen Vorteil. Die gesamte Organisation ist auf ein gemeinsames und bekanntes Ziel ausgerichtet. Es existieren eine Vision und Mission, die allen Mitarbeitern innerhalb der Organisation bekannt sind und diesen Halt und Orientierung geben. Die Mitarbeiter setzten ihre jeweiligen Fähigkeiten flexibel und proaktiv ein, so dass sie die Umsetzung der Vision zu jeder Zeit bestmöglich unterstützen.

Netzwerk

Agile Organisationen verfügen über eine flexible Struktur, die laufend angepasst und weiterentwickelt wird, damit sie zu jeder Zeit die Umsetzung ihrer Vision und Mission ermöglicht. Eine Agile Organisation baut auf einem Netzwerk aus kleinen, schlagkräftigen und selbstorganisierten Teams auf. Die Netzwerkstruktur ermöglicht gleichzeitig individuelle Freiheit und kollektive Koordination. Agile Unternehmen benötigen nur wenig Hierarchien, da die einzelnen Teams über ein hohes Maß an Autonomie und Verantwortung verfügen. Eine agile Organisation besitzt ein stabiles Ökosystem, dass sicherstellt, dass sich die Struktur ihrer Teams flexibel ändern kann und die einzelnen Teams effektiv arbeiten können. Teams werden anhand der für ihre Aufgaben benötigten Kompetenzen zusammengestellt und können bei Bedarf jederzeit flexibel verändert werden.

Experimente

Agile Organisationen leben in allen Bereichen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und haben keine Angst vor Fehlern. Sie führend laufend Experimente durch, lernen daraus und passen ihre Strukturen und ihr Verhalten entsprechend an. Für die Durchführung von Experimenten setzen sie standardisierte Methoden und Frameworks ein. Agile Unternehmen arbeiten außerdem iterativ und inkrementell, um so früh wie möglich aus dem Feedback ihrer Kunden und Nutzern zu lernen. Fehlentwicklungen können so frühzeitig erkannt und Fehlallokationen vermieden werden.

Kultur

Agile Organisationen schaffen eine Kultur, die Innovationen fördert. Innovative Lösungen können nur durch Wissensaustausch und Wissenstransfer entstehen. Gleichzeitig unterstützen agile Unternehmen die Weiterentwicklung und das ständige Lernen ihrer Mitarbeiter. Sie fördern Offenheit und Transparenz und stellen Informationen möglichst allen Mitarbeitern zur Verfügung. Führungskräfte in einer agilen Organisation begeistern, unterstützen und befähigen ihre Mitarbeiter und beteiligen sie an strategischen und organisatorischen Entscheidungen. Eine agile Organisation zieht Menschen an, die von ihrer Leidenschaft für ihre Arbeit motiviert sind und nach Exzellenz streben.

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